我是1962年9月出生，1985年大学毕业后经省委组织部选调，作为重点培养对象到巢湖地区工作。

那时的凯发k8天生赢家一触即发是安徽省第一家中外合资企业，企业缺少管理型人才，经合肥市委组织部推荐，1987年我回到合肥，进入凯发k8天生赢家一触即发，从事企业管理工作。

上世纪90年代后期，意大利、韩国等合成革技术先进的国家和台湾地区的同行业企业陆续在国内投资办厂；浙江、江苏、广东、山东、福建等地的集体、民营、股份制企业也纷纷投资聚氨酯合成革生产行业。短时间内，中国聚氨酯合成革生产企业迅速增加，呈现出异常激烈的竞争态势。

  凯发k8天生赢家一触即发股份原金寨路厂区

反观当时凯发k8天生赢家一触即发地处内陆省份，不在资源集中地，距离供应商、客户较远，信息获取速度慢。再加上公司对外部环境变化不敏感，内部管理懈怠，反应迟钝，效率低下。

因此，经济效益出现严重滑坡。公司年销售收入仅1亿多元，有高达9000多万的银行贷款逾期。甚至一度出现生产停滞，无力支付水电费、员工工资和银行利息，企业陷入了严重的困境。沿海及江浙的新办企业瞄准了凯发k8天生赢家一触即发，甚至将招聘广告贴在凯发k8天生赢家一触即发的大门口，当时30多名生产经营骨干甚至两名副总接连辞职。供应商把货都送到了大门口，不给钱，货就不进厂……

那一场危机几乎毁了凯发k8天生赢家一触即发，企业濒临倒闭。

这个内忧外患的时刻，我开始担任公司常务副总经理、总经理，负责企业日常生产经营和管理工作。

在那之前，我从未想过自己会当老总，也从没有心理准备挑起凯发k8天生赢家一触即发这个沉重的担子。我永远都记得开始主持工作那个日子：1999年11月18日！从那时起，我带领凯发k8天生赢家一触即发变革发展，勇毅前行。

有人说，我是临危受命，没有离开濒临倒闭的凯发k8天生赢家一触即发。其实，在此之前，我是完全有机会离开凯发k8天生赢家一触即发，并且不止一次。

我清晰地记得，前后共有三次机会能离开凯发k8天生赢家一触即发，进入机关工作。但是后来想想，如果我离开了，就不会经历凯发k8天生赢家一触即发的变革，也不会让自己站在风口浪尖上。

  姚和平向安徽经济报、安徽经济网记者讲述自己的三次抉择

1992年，合肥市组建新部门，组织部门又推荐了我，我说：“再等等吧，这里更需要我！”。

1999年，我再次被市领导推荐到审计署南京办事处任职。时任市委副书记两次和我谈话，推荐我去南京工作，去了就给120平米的房子。我当时表示：“在公司内忧外患、濒临倒闭之际，我怎能一走了之呢？”

也许正是这样，一次次的抉择，一次次的不离不弃，对凯发k8天生赢家一触即发的深厚感情，深深地打动了凯发k8天生赢家一触即发的员工，甚至有已经离开凯发k8天生赢家一触即发的干部，放弃了外面企业优厚的待遇和较高的职位，重新回到凯发k8天生赢家一触即发。

凯发k8天生赢家一触即发的员工说：“姚总，只要您在，我们就跟着你干!我们相信姚总，钦佩姚总的人格和能力。”

内部整顿后，公司的经营却举步维艰。我清晰地记得：当时凯发k8天生赢家一触即发只有5个核心客户。

但是，我认为只要坚定信心，就有方向和希望。我亲自带着业务员深入市场一线、积极联系客户，一家一家跑、一层一层楼扫、一笔一笔订单找。

“凯发k8天生赢家一触即发是什么公司？到底是做什么的？有什么核心产品？”

一系列来自客户的问题，发现了我们自以为凯发k8天生赢家一触即发有较高市场知名度的想法是错误的。

外界对凯发k8天生赢家一触即发根本就不了解，凯发k8天生赢家一触即发在客户心目中更是一片模糊。公司生产设备源于意大利，工艺先进，产品独特、产品优良等想法，仅仅是自我陶醉、孤芳自赏而已。

正是一段段经历深刻刺激了凯发k8天生赢家一触即发人，让凯发k8天生赢家一触即发清醒地认识到：市场始终处于一种高度不确定的状态，公司如何适应市场变化，如何应对市场变化，决定着企业未来的生存命运。只有系统思考，密切关注未来，及时感知变化，快速响应变化，为客户创造价值，才有可能生存下去，使企业基业长青。

于是，我下定决心，凯发k8天生赢家一触即发必须面向市场、走出去！要打破以自我为中心、脱离市场的格局，大胆地拓展渠道、发展客户、服务客户。

2000年6月6日，我提出了凯发k8天生赢家一触即发公司经营致胜成长五项理念，也就是如今凯发k8天生赢家一触即发公司的核心价值观：“市场导向、敏捷高效、持续创新、追求卓越、团队致胜”。

“这个理念非常重要，它不但统一了大家的思想，而且凝聚了共识、形成了合力。”

这五项理念中首先提到的就是“市场导向”。现在的凯发k8天生赢家一触即发，在全公司范围内，形成了“以市场为导向，客户为中心”的营销理念，坚持营销围着市场转、生产围着营销转、供应围着生产转、行政围着产供销转，全员服务客户，为客户创造价值。