縱觀中國旅遊、文化，到當下的文旅的發展，上承國家戰略之期，下接人民美好生活之望，文旅產業正在成為撬動萬億級消費市場的新經濟增長極，產業融合逐漸進入全面深入階段。

以大型文旅集團、地方平台公司、民營文旅集團、運營型文旅企業和產業資本為代表的產業參與者，使得文旅產業的多元產品類別逐步細分，產業體量也從傳統景區，逐步關聯到鄉村振興、城市更新、新基建等非傳統文旅產業領域。

不斷建設VS終極運營

業主何去何從？

文旅產業如火如荼推進發展的同時，號稱「基建狂魔」的中國也不斷刷新着記錄。

建設能力領先全球，速度之快世界罕有，成熟且突出的建設能力，客觀上也造成「大建設思維」撲向文旅行業，並在一定的發展階段佔據產業壓倒性的思維引導。

然而，文旅產業的建設必須與終極運營的結果相吻合，必須以文旅項目的長效運營結果作為判定建設期投入是否成功的重要（唯一）鑑定標準。

當「建設思維」盤踞文旅產業發展的思維上風口時，項目立意會忽略實際的運營需求，因此循環下，不斷的建設與終極的運營之間的矛盾日益凸顯。

文旅的價值是建設出來的還是運營出來的？

近期的「營地熱」或許透露出一些信息。

如何用文化思維，幫助傳統景區和已投入運營資產的文旅項目進行產業提升和整體化打造，成為了當下最熱門也是最激烈的一個話題。

從「大建設」、「大融合」甚至到未來的「大更新」，文旅資產或多或少，都會涉及硬件層面的建設和提升需求。隨着產業精細度要求的不斷上升，曾經用於大型市政基礎設施和地標型房地產項目的EPC模式，也逐步被各種參與者帶入到文旅產業中來。

一方面，EPC模式的實施與執行效率，的確在工程建設管理方面讓業主方省心，但並不能從根本上解決文旅長效發展的運營需求；

另一方面，「大建設」時期依靠EPC模式快速堆積起來的硬件，不斷給傳統景區和新建目的地的業主持續帶來經營困擾。

這種「建設先行、運營後置」的模式思維下，不可預估的項目未來為投資方預埋了必然存在的運營整改和投資退出等隱患。

此類「大建設」時期傳統建設思維導致的各類資產積壓問題，也給市場敲響了「警鐘」。參與文旅資產投運營的各類產業參與方必須意識到，文旅資產不是「建完就賣」的快銷型房地產產品，文旅產業也不能一味追求「短平快」效率，在初期就以數據作為有效引導、結果作為有效依據來佈局，是保障文旅項目的必然的產業經營性思維選擇。

隨着文旅市場深入發展，建立清晰的產業經營性思維越來越成為市場共識，更倒逼文旅項目必須以運營結果為導向，對硬件投入所需的效益回收率預期、成本與效益構成比例等財務數據進行精細化的測算，從而指導文旅項目建立建設與運營標準。

可以說，思維模式的不同，將直接決定產業發展模式的優劣。

適逢其時，EPCO被越來越多的參與方提及，期望藉助這一模式有效解決文旅大建設期間所遺留的運營滯後問題，從而在文旅「大融合」階段，找到以運營引導整體產業深度融合的可行路徑。

以「設計開發建設運營」一體化管理的EPCO模式跨界文旅，能否真的一掃「大建設」時期的癥結，推動「大融合」高質量發展，仍需透過現象看本質。

文旅項目EPC模式問題根源

一、運營缺位 不以結果為導向

提及EPCO，過往的很多文章中都將其定義為：EPCO是設計、開發、建設、運營全過程無縫銜接的服務。在這一類對EPCO模式約定俗成的產業定義中，運營被放在了設計開發建設之後的最後一環。

在此思維模式引導下，大建設時代的多數文旅項目，其所謂EPCO模式的「O」，指的並非真正的經營性運營，而是運維。即，如何在建設開發設計周期之後，能夠有效維護好已建成的產品，而不是運營好所設計的產品。

對運營的定義有着本質化的不同理解，也就導致傳統模式下，政府投資項目的規劃建設和運營基本都是脫節的，一般都是在項目建成後再委託第三方運營平台或招商公司來進行運作。

一旦文旅項目從最初的規劃建設，就沒有考慮過最終的運營結果需求，也缺乏對產業和消費者的精準預判和研判，而是貿然以傳統大建設思維，啟動規劃設計與建設，最後再去考慮招商和運營，最終必然導致了大量已開工甚至建設完的產品，無法得到消費者認可，更談不上有效支撐運營數據，其結果不言而喻。

二、硬件建設思維根深蒂固，EPC與運營脫節

由於對運營的需求不夠明確，缺少運營提資，對於項目打造總成本與未來收益的構成比例沒有整體概念，前端設計單位、規劃建設部門以及後端運維方，誰都不會認為自身需要站在投資方、業主角度，考量由具體哪一方負責最終運營數據，同時任何一方也不能對運營決策和最終運營數據負責。

這樣的情況造成的結果就是：由於沒有具體的責任制約，參與方也就無需為其所擁有的權利負責，整體投資收益缺少有效管理，最後導致EPC項目落地困難、運營脫節、成本增加、設計與客戶需求不符、整體規劃完全無法根據運營需求進行調整、建成後運營不暢收益乏力、資金斷檔等一系列問題，導致項目最終的失敗。

這種不以運營結果為導向、照搬以往經驗的套路式文旅EPC模式，往往只聚焦硬件規劃建設，而忽視了內容深度挖掘和運營數據的深度組成。

這裏所談到的內容深度挖掘，在於：內容是否具有獨特性？內容是否有吸引力？是否滿足遊客遊覽和體驗的心理需求？是否能合理應用科技手段打造差異化的體驗場景？是否有效規避產品內容同質化應用？業態設計是否真正覆蓋文旅項目吃住行游娛購的基本需求？是否能產生足夠的營收點等等？……

諸如此類一系列考量因素，便是在運營前置規劃體系中，文旅項目必須具備的專業性、前置性運營問題庫。

而照搬套用工程化或者說是套路化EPC模式所設計出的景區和文旅項目，幾乎不會基於運營問題庫和數據庫，進行前置化運營思考，必然造成全國各地大量文旅項目大同小異，內容同質化複製，出現「有建設、無運營」甚至面臨爛尾的困境。

三、一次性建設思維VS 長效性運營需求，衝突難以調和

EPC總承包模式下的項目，往往整體規劃一次性建成，且投入成本規模巨大。但文旅項目不是房地產項目，不可能在一次性建完後，一次性快速產出。

可以說，這是當下80%以上從傳統地產行業轉行文旅產業的投資方，所遇到的最大的思維挑戰。

如果文旅項目的業主方與投資方，自身不具備強大的運營思維，就只能夠套用EPC傳統模式下的地產思考模式，來取代或引導文旅產業的發展模式。

而文旅產業的長效性、可持續性收益回歸運營模式，本就與傳統建設的模式截然不同，兩者在產品鏈上本質的收益區別，必然在項目的推進、執行過程中互相衝突，造成難以預測的結果損失。

文旅消費市場的需求會不斷變化和更新，所以文旅項目需要的是10年到20年乃至更長遠的周期化的運作。對於持續性運營的需求，必須依據不同階段的消費者需求，來進行內容體驗、規劃設計等的不斷疊加和更新。

其運營難度之大，要求介入的專業運營團隊必須有對未來市場和未來產品的研判的能力，以及對各行各業的統籌認知能力。

在此，可以分享美國奧蘭多環球影城《哈利·波特魔法世界》主題樂園的一些運營經驗。

《哈利·波特魔法世界》是哈利波特IP的全球首家線下主題樂園，2010年正式開園。當時園內只有霍格沃茲魔法學校和有限的幾個周邊業態，佔地只有20英畝，面積很小。

其中的霍格沃茲魔法學校，並不是1:1複製一個城堡，而是按比例設計呈現鄧布利多辦公室、黑魔法防禦術教室、格蘭芬多公關休息室等經典場景。通過簡單直觀的設計佈局，讓遊客以點帶面、仿佛身臨其境感受霍格沃茨奇幻恢宏的魔法世界、與各個場景互動。

2013年推出霍格沃茲特快列車、《哈利波特和古靈閣逃亡》體驗；再到2014年巫師對角巷商店面世，整個園區佔地面積逐步增加到100公頃。

而在這4年內，也有一些運營表現不佳的景點被關閉，如2012年關閉的「魔法橡樹酒店」，「飛翔的獨角獸」被改造成「鷹頭馬身獸的飛行」景點，而「龍之決鬥」也改造成「龍的挑戰」。

我們可以清晰的看到，國外優質文旅項目的運營，對於每一階段的運營需求，都有着清晰的戰略疊加思考和階段運營佈局思考。

反觀目前國內傳統規劃下的EPC模式，普遍存在用一張靜態的規劃圖，確定文旅項目未來20年生存方式的問題，既不符合消費者日新月異的消費需求，更不符合文旅產業發展每一階段的創造性的提升和改變。

可以說，這種以建設牽頭模式、一次性完成的固化思維來主導的文旅規劃，完全不了解、也不尊重文旅產業的本質需求，顛覆了正常的產業發展邏輯，導致的結果也就可想而知。

市場是嚴酷的。

市場也是現實的。

以建設牽頭的傳統EPC總包模式，對於解決大規劃大建設時代的土地開發和房地產項目高質量建設，毫無疑問是適應那個時代特有的標誌性產物。

但當前國內文旅項目存量已日趨接近天花板，與此同時受全球疫情、消費下行影響，許多文旅項目也受到波及。大到文旅產業鏈上的各方，小到某個具體文旅項目的管理方，都需要將對解決方案的期許，從原來的「規劃先行運營後置」的思維，投向「運營思維」和以運營結果數據為導向的運營前置規劃。

住房和城鄉建設部關於在實施城市更新行動中防止大拆大建問題的通知中，提出「探索可持續更新模式」，鼓勵推動由「開發方式」向「經營模式」轉變。

一些地方政府也在文旅工作報告中開始提出：落實運營前置，將運營思維整體貫穿到規劃、設計、建設全生命周期。

隨着國家政策和產業頂層設計導向，融合了政府引導、市場運作、產業參與之合力的各種」EPC+」新興模式在文旅產業興起。

亂花漸欲迷人眼。運營在當下的文旅項目中，到底佔據何等位置？能否僅以重要程度作為思考依據？

這已經不僅僅只是一種選擇和提問，而是一道文旅產業的必答題。

背負着文旅行業萬千期待的EPCO模式，其中的「O（運營）」究竟如何入場？運營介入後，能做什麼？

入場補位的運營，又真能做到百試百靈嗎？

EPCO還是OEPC？

何為正解？

一切的文旅工作應該服務於誰？規劃引領的工程建設EPC三級聯動是否可以滿足？

中國旅遊行業走過了快速發展的數十年，「大建設」時期廣受詬病的諸多問題依舊顯著存在，所有的痛點都指向了「業主不專業、不配合、沒人拍板、外行指導內行」等。這些陳詞濫調，藉助當下手機流動網絡的廣泛觸達而迅速泛濫。

根本原因真的只是如此嗎？

文旅規劃是一項必須隨時根據時代發展趨勢和消費者的市場需求的變化，不斷進行產品更新調整的動態性規劃。

但國內早期的傳統旅遊規劃，是從我國的城市發展規劃和園林發展規劃總結和提煉而成，並不具備文旅產業維度的考量。

真正對國內旅遊前期規划具有一定建設性意義的，是1992年發佈的《海南省旅遊發展規劃大綱》。而文旅時代的規劃，則以2019年《文化和旅遊規劃管理辦法》為標誌。在這期間，傳統旅遊規劃公司按照「規投建運」的模式已經持續了20餘年，」其弊端也已經從大量失敗的文旅項目中顯現。

歸根究底，其實正是因為運營的缺位和後置而引發的。

曾在2021年以OEPC模式推動牙買加國家鐵路遺產復興的艾牧嘉禾運營前置規劃事務所（英國），在對比大量國內外EPCO項目應用路徑後發現，和當下盛行的EPCO模式大相逕庭，實操中海外文旅所實踐的文旅EPCO項目實際都是以「OEPC」模式來運作。

因業主方要處理更為嚴苛的環評要求、冗長的審核流程和投融資關係，出現了更為細緻的分工。即要求在項目推進中，必須以「O」（運營）單位作為總統籌，協同業主需求，將項目可持續發展的甲方立場作為操盤判斷標準和依據，向全體供應商單位提出工作要求和執行標準，並在項目全周期中一直擔任業主方最專業、貼心的「項目製片人」角色。

實際上「O（運營）單位」還需要承載很多職責，除了以項目可持續發展和業主方利益最大化作為服務的根基，更要設身處地的為業主評估可能遇到的風險並規避掉這些隱形的問題。

例如，在業主方承受外部壓力時，運營單位還需協助其進行與公眾、資方等的外部溝通，「無死角」地協助推動項目整體的高質量發展。

當業主提出非專業運營意見時，運營單位會以「甲方語境」與之協調，並以前期認可的運營前置規劃作為判斷和執行標準，與業主進行甲方角度的溝通，避免項目在執行中背離最初的運營前置規劃，造成運營偏軌。

也因此，國內文旅行業廣受吐槽的「業主不專業、不配合、沒人拍板、外行指導內行」等問題，在海外的文旅項目「OEPC」實踐中是相對較少出現的。

在很多的海外實踐中，當文旅項目還處於內部立項階段時，就會第一時間引入專業運營單位。

當專業供應商發現項目推進中，缺少運營單位的指導意見和制定標準時，他們會書面向業主方提出需求，以便業主方及時與運營方進行溝通，做到無縫隙對接，快速落地並運營有效。

文旅項目項目參與方眾多、工種與分工多元化、協調流程冗長，必須有能夠充分了解與協調好（資方業主、設計與規劃部門、建設單位、技術與產品團隊等）不同參與方多元需求的專業運營方介入，才有可能在項目從立項到規劃設計、建設執行到運營周期內，保證與各方專業單位，在同一語境下進行有效、無縫隙、零距離的緊密溝通。

只有如此，運營單位才能保障前期所制定運營前置規劃內容，能夠在實施過程中被專業供應商精準執行，實現高質量呈現的立項初心。

OEPC：運營如何前置？

基於運營結果數據需求導向制定的運營前置規劃方案，是所有文旅項目的評估標準。

這些標準包括：對專業供應商單位的提資需求、質量標準要求等等具象化指標與執行管理工具。當標準和要求都已清晰化提示，諸如「我感覺」「我認為」「我覺得」等等模稜兩可的主觀判斷就不會在決策中出現，一定程度上避免了不利於業主和項目參與方進行有效判定的認知「陷阱」。

反觀國內，很多業主看似被供應商捧着、哄着，實際卻是一種「捧殺」，無形中給業主方立下了巨大的「FLAG」。

「金主爸爸說得都對」帶來的後果就是，供應商不用承擔運營結果相關責任。沒有運營指導的業主與資方，在並不擅長的專業領域硬拍板做下決策，最終必然獨自承擔結果。

運營前置規劃中，基於消費者行為的數據精算，將綜合提供諸如「年遊客量」「區域分佈密度」」消費者客單價」「成本分析」等精準信息標籤，為業主與資方提供數據化的判定依據和標準。

運營單位基於這些精算數據和製作標準，幫助業主精準釐清需求與目標，進行精準的分期啟動策略、資金安排、建設體量與產品佈局等一系列決策安排，從而讓業主方每一步的決策都能做到胸有成竹、有的放矢。

從運營後置或只是承擔後期運維功能的EPCO模式，轉向以運營結果數據需求前置來指導產業內容規劃、建設與施工的OEPC模式發展，是中國文旅產業從「大融合」向「大更新」階段邁進階段，產業科學化發展的必經之路。

越來越多的業主帶着諸如「帶不帶運營」、「每年補貼多少錢」的問題，而去與所謂文旅運營商進行前期探討。但我們也注意到，當下很多的探討，依然還是基於此前對EPCO在市政、景觀和水利等傳統建設項目中的固有認知而產生的。

正如1979年全國旅遊工作會上所提出的，旅遊工作早已從「政治接待型」轉變為「經濟經營型」產業。EPC模式下的城市市政與社會公共服務項目與設施需要補貼，這些完全可以理解 。但如果負責資產運營的市場化經營產業還需要去補貼，這就不是運營，而是運維了。

如果既無法發現運營收益點，也完全不知考慮營收多元化途徑如何設計，如何預測和疾控營收，這就依然還是大建設思維主導的EPCO，「大建設」階段的眾多亂象也依然還會出現。

文旅OEPC模式到底是什麼？

行業應該精準的認知到，只有以運營前置結果預設為導向，以運營數據預算預測為科學依據，協同業主需求，跨專業全面為業主解決根本性的經營問題，才是OEPC。

基於此，在文旅項目運營開始前，便一定要做到有數有據、長效生存；

與此同時，在文旅項目推進過程中，通過運營前置規劃預設科學標準，找到有效規避爭端的決策依據，從而既能為貢獻直接經濟效益的消費者，帶來有趣好玩且可以多次復游的文旅體驗產品；又能讓業主、投資方及產業供應鏈上中下游單位活得下去的文旅目的地項目。

以運營為核心

為什麼是O+EPC？

回答上述問題，需從兩個大的現實層面進行分析：

第一個層面，是正視當下文旅EPCO模式的短板。

近些年來，我國旅遊投資總體上保持兩位數增長，疫情前最高一度接近30%，但大部分都用在了新建固定資產投資方面。

大幹快上的地產思維驅動下，開發速度上去了，可持續運營問題卻極易被忽略。加之疫情持續之下，文旅市場預冷，文旅消費高增速戛然而止，大規模文旅項目積重難返，存量難以為繼。表層原因，是地產快速開發思維驅動大拆大建，企業搶佔市場資源，一味追逐流量快速變現；

文旅ECP/EPCO模式下泡沫不斷增多的深層次因素，則是市場供需無法對等、企業投資盲目、運營機構缺位、運營角色錯位。尤其是後兩種現象，更是值得深思。

第一，運營模式不清，EPCO模式下運營不知何時介入與如何操作。

市場上出現很多EPCO運營商，但它們實際所為只是在幫助業主行使花錢的權利，卻不對業主花錢之後的結果負責。

EPCO模式下，運營單位看似融入工程總承包中，但實際卻對如何整合、配置所有可用資源，支撐有效運營從而使項目產出最大化缺乏清晰答案，運營在文旅項目規劃策劃、設計採購、建設施工和運營維護全過程中淪為某一或某幾個階段的陪襯。

第二，專業運營缺位，EPCO模式受質疑。

文旅行業是個新興市場，產業的自我運營規則尚且在摸索之中，必須引入專業的運營團隊，從運營數據結果出發，提前釐清供給端和市場端的需求匹配，規劃科學的運營管理體系，並根據開發節點，對規劃、設計、建設、採購等環節進行運營落地提資。

然而當下入場文旅的大量運營團隊都是從房地產、製造業等領域轉行而來。這些運營單位對當下文旅產業需求本就認知不足，自身未明。加之專業文旅運營經驗和能力不足，項目實操過程中，更是一味照搬原有行業中的運營模式，更加支撐不起文旅產業真正的運營需求。

當產業命題尚不明晰，又疊加錯誤的解題路徑，真的是文旅產業所需要的答案嗎？

相信每個人都有自己的判斷。

第二個層面，則是來回答為什麼必須是「O+EPC」模式？

文旅開發當下已經逐漸向三四線、縣域和鄉村市場下沉，旅投、城投、建投等地方投融資平台以及諸多民營投資企業、地產企業，紛紛殺入文旅市場。

由規劃與建設開路，帶來的是龐大的文旅存量資源與資產。各方力量起鬨架秧子之下，文旅市場看上去風生水起，一張概念圖上，規劃必然體量大、設計要好看顏值、項目定位要對標國際，卻唯獨缺少了市場。建設已滿，真正可落地、可持續運營的卻寥寥無幾。

在當下國內內循環為主的新經濟周期展開後，面對疫情下持續長久、影響深遠全行業困境，如何盤活升級當下的文旅存量資產，如何引導未來文旅產業健康理性發展，不得不慎重思考。

在這樣的產業形勢下，文旅產業下半場，必然由運營來破題。

以上種種疑惑，依靠規劃設計、建設與運維環節，是無法給出精準答案的。

而這些環節，如果一開始就沒有給予清晰指向，規劃設計和建設必然漫無目的、一塌糊塗，必須基於運營的結果需求，來開展前置化思考和佈局落位。

從EPCO到0EPC，表面看只是位置發生變化，實際上則是回答了上述關於「文旅項目要成果以誰為核心？誰是把關的產品經理？誰對最終結果負責？」根本問題的思考。

運營的前置入場，要改變的是以往大型文旅項目政府投資推動、開發層層向下的模式。無論是政府、企業還是規劃與建設單位，都需要明確，文旅項目的落腳點不僅僅是建成落地，更注重運營落地。

OEPC模式以運營為核心，基於「數據結果導向」的運營前置體系化佈局，通過對項目周期內所涉及單位部分，進行環境分析、運營目標與戰略、計劃管理、資源配置、實施控制等的前置規劃和運營提資，確立判定依據與標準，並給予隨時動態調整，實現「事有所出、財有所理、人有所用」的盤局統籌，從而保持項目的通暢運作、有效落地和可持續長效生存。

每一個文旅項目作為區域產業發展和產業落地的最小單元細胞，「運營前置」體系必須貫穿始終。大到頂層設計、規劃策劃、品牌定位、IP打造、完整的故事線、產品和業態、運營管理……，小到VI的形象、一個衍生品的設計，都需要關注產品的運營需要，提前分析並解決現實運營問題。

整體而言，市場化、專業化的運營前置是基於「數據結果」的需求，為OEPC開發環節上的各製作單位提供判斷標準和指導原則，同時溝通好後端消費市場與前端開發之間的供需適配，實現各環節的強耦合與統一，帶好製作節奏。

我們一般會講用戶視角，講產品思維。但作為文旅項目的製作輸出和管理部門，運營前置不僅要有消費者維度的思考，也要有甲方思維。

即，從甲方立場思考規劃原則與製作標準，調配協同全體專業供應單位合力，從而為消費者設計出他們真正需求和渴望的文旅產品，實現各方共贏。

在開發建設之前，通過將運營進行前置，精準梳理出項目真正需求和運營目標，系統化整合調配資本投資、產品與業態、規劃策劃、建設施工、品牌與營銷、銷售與招商等多部門資源，對運營規劃與管理體系進行前置化的頂層設計，從而確定項目定位、開發模式、遊客量與遊覽體驗路程圖設計、產品內容與場景空間規劃、投融資與開發階段規劃、業態配置組合與盈利點佈局、招商戰略、品牌營銷規劃等等一系列細節內容，保障項目安全落地，並最終可實現持續的增長盈利。

與此同時，制定標準化、精細化的運營管理流程和細節工作標準，在項目投資立項、規劃設計、開發建設、營運管理的完整周期和各個關鍵節點，進行運營提資，對進度時效、資金預算、建設質量與成本、商業經營及項目升級等給予精準化的運營支撐，保證各專業板塊工作的推進，規避出現EPC模式下施工方拍腦袋幹活的情況。

此外，還需要協助業主根據根據專業性及現實情況，適時協調各方資源，預判及解決項目的各種可能性問題。

管中窺豹，「運營前置」體系是在通盤統籌全局以後，為每一個項目的所有環節和階段，進行運營思維的數據化分析，依據分析結果，提供負責任的運營前置體系化支撐和決策判定，以及運營前置所需要的全部數據和工作原則，最終實現對運營結果的負責。

除把運營結果前置之外，運營前置還是一整套完整的運營體系和產業鏈分析，以及在產業鏈上每一個端口實際操作的方式和能力。

只有創造持續性和系統性的文化護航能力、進行古為今用地創造性轉化和現代化表達、完成深入的消費者心理深度構建、融合一二三產聯動和技術交叉等方面所帶來的綜合推力，從而才能說在引導消費與實現業主方利益最大化方面，給予了原則性保障，「在規劃設計前端就把運營管理需求的問題考慮進去，導向理想的運營結果」也才不會成為一紙空談。

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